マーケティングは、部門の境界で機能する

バウンダリースパナー行動と、部門を越えた知識・データの共有

優れた戦略を立てても、組織が動かなければ顧客には何も届きません。営業が聞いた失注の理由、開発が持つ技術の制約、カスタマーサポートに届く声。マーケティングに必要な知識とデータの多くは、マーケティング部の外にあります。

では、組織としてマーケティングが機能するために、マーケター個人はどう動けばよいのか。三井不動産の矢倉和雄さんと進めた共同研究では、マーケティング実務者131名への調査から、この問いを確かめました。研究は2025年の日本マーケティング学会で発表し、ベストオーラルペーパー賞をいただきました。この記事では、研究の結果と、実務でどう生かすかを解説します。

マーケティングが機能している状態とは

研究では、マーケティングが機能している組織の状態を「市場志向」という物差しで測りました。市場志向は、次の3つの行動がそろった状態を指します（Kohli & Jaworski, 1990）。

• 情報生成：顧客・競合・市場の変化について、情報を集める
• 情報普及：集めた情報を、部門をまたいで社内に広める
• 情報反応：その情報をもとに、商品・施策・計画を変える

先行研究では、市場志向を高める条件として、経営陣の支援、部門の間の連携、組織の仕組みの3つが示されてきました（Jaworski & Kohli, 1993）。一方で、その中でマーケター個人がどんな行動をとればよいかは、十分に明らかにされていませんでした。

マーケターの仕事の8割は、部門の間で起きている

この問いを考えるきっかけは、現場の実感でした。以前『マーケター1年目の教科書』を書くために、50名ほどのマーケターにインタビューをしました。成果を出している人ほど、戦略を考えることより、組織を動かすことに時間を使っていました。ある方は「戦略立案に使う時間は全体の2割程度。残りの8割は、営業や開発との調整、経営陣への説明、社内の理解を広げることに使っている」と話していました。

この行動を説明する言葉として出会ったのが、組織論の「バウンダリースパナー」です。部門や組織の境界を越えて、情報・知識・関係を仲立ちし、翻訳し、調整する人を指します。ソニーグループの十時裕樹社長も、組織の境界を越えて知識や活動を共有し、組織の行動を変える人材の大切さを語っています。役職の名前に関係なく、行動で見る概念です。

131名の調査でわかったこと

調査は2025年6月27日〜7月12日に、従業員50名以上の企業でマーケティング業務に携わる131名を対象に行いました。経営陣の支援、部門の間の連携、組織の仕組み、バウンダリースパナー行動、市場志向の関係を、共分散構造分析で確かめました。わかったことは3つです。

1. 経営陣の支援と組織の仕組みは、市場志向に直接つながっていた
2. 部門の間の連携は、市場志向に直接はつながっていなかった。バウンダリースパナー行動を通じて、はじめてつながっていた
3. バウンダリースパナー行動は、情報生成と情報普及にはつながっていた。情報反応にはつながっていなかった

2つめの結果が、この研究の中心です。部門の間に定例会議や共有チャンネルがあっても、それで市場志向が高まるとは限りません。会議の場に、顧客の情報を持ち込み、相手に伝わる言葉に直し、話をまとめる人がいて、はじめて情報が動きます。

境界を越える人の3つの行動

バウンダリースパナー行動は、次の3つに分けて捉えられます。

• 信頼：立場の違う人と関係をつくり、頼られる。現場に入り込み、顧客や他部門と話す機会を自分からつくる
• 翻訳：情報を、相手の文脈に合わせて伝える。データやAIの分析結果を、営業なら商談の言葉に、経営陣なら売上と投資の言葉に直す
• 調整：利害の違う人の間に入り、同じ目標に向けた話し合いにする

たとえば、ある部品メーカーで、失注が続いていたとします。マーケターはまず営業の商談に同行し、営業担当者と話せる関係をつくります（信頼）。そこで「価格より、納期の回答が遅いことで負けている」という声を聞き、失注理由の記録と合わせて、生産管理の会議で「回答までの日数」と「受注率」の数字に直して示します（翻訳）。そのうえで、営業と生産管理が納期回答の手順を一緒に見直す場をつくります（調整）。1人の行動が、3つの部門の知識とデータをつなげています。

知識とデータの共有を、人と仕組みの両方で支える

調査の結果を実務に置き換えると、次のように言えます。

情報を集めて広めるところは、境界を越える人が担います。営業の失注理由をマーケティングに持ち込む、顧客調査の結果を開発の会議で共有する、といった行動です。ただし、人の頭の中や個人のメモに置かれた知識は、その人が異動すると消えます。運んだ知識とデータを、部門をまたいで誰もが探せる場所に置くことで、組織の知識として残ります。

一方で、情報をもとに動くところは、人の行動ではつながっていませんでした。顧客の声が共有されても、商品の優先順位や予算配分が変わらなければ、マーケティングは機能していません。ここは、経営陣の支援と、意思決定・会議・予算の仕組みで支える必要があります。

境界を越える人を、個人の資質や熱意に頼らず、役割として置く。運ばれた知識とデータを、共有の場所に置く。その情報をもとに意思決定をする仕組みを整える。この3つをそろえることが、マーケティングを組織で機能させる条件です。

AI時代に、この役割は大きくなる

マッキンゼーが2026年4月に公開したレポート「Reinventing marketing workflows with agentic AI」は、自律的に業務を進めるAI（エージェント型AI）が、現在のマーケティング活動の最大3分の2を担うようになると見ています。

一方で同じレポートは、CMO（マーケティング責任者）の約9割がAIの活用を試しているのに対し、マーケティングの業務の流れ全体で成果を得ているのは1割未満だと報告しています。人に残る役割としては、関係者との関係を築いて保つこと、AIの成果物を見直すこと、市場での経験から得た洞察を加えることを挙げています。

AIが分析や制作を担うほど、現場に入って一次情報を集めること、AIの分析結果を各部門の言葉に直すこと、部門の間の利害を調整することが、人の仕事として残ります。これはバウンダリースパナー行動そのものです。

同時に、AIが使えるのは、言葉やデータとして残っている知識です。境界を越える人が運んだ顧客の声や判断の理由を、共有の場所に記録しておくことで、AIもその知識を使えるようになります。

マーケティングが機能する組織をつくるために

推奨アクションを整理すると、次の5つになります。

1. 境界を越える担当者を指名する：マーケティングと営業、マーケティングと開発など、部門の組み合わせごとに担当者を1名置き、職務記述書と評価項目に「情報を運ぶ・翻訳する・調整する」を書き入れる
2. 部門をまたぐ定例を月1回設ける：営業・開発・カスタマーサポートと、失注理由・顧客の声・競合の情報を共有する。毎回の最後に、その情報をもとに変える商品・施策を1つ挙げ、担当者と期限を記録する
3. 記録の書式と置き場所を1つにする：失注理由は選択式で記録し、月ごとに集計する。顧客調査・施策の結果・判断の理由は、部門をまたいで検索でき、AIも参照できる1か所に置く
4. 分析結果を、部門ごとの数字に直して渡す：調査やAIの分析結果には、営業向けに受注率、生産管理向けに納期、経営陣向けに売上と投資額で示した1枚を添える
5. 計画と予算の資料に、顧客の情報の欄を設ける：四半期の計画・予算会議の資料に、顧客の声と前期の振り返りの結果を引用する欄をつくり、経営陣が意思決定の根拠として確認する

1〜4は、境界を越える人が知識とデータを運び、残すためのアクションです。5は、その情報をもとに組織が動くための仕組みです。研究の結果が示すとおり、この2つをそろえることで、マーケティングは組織として機能します。

部門を越えて人を動かすマーケティング責任者を育てる：CMO育成プログラム →

出典

• 矢倉和雄・黒澤友貴（2025）「組織の市場志向形成におけるバウンダリースパナー行動とマーケターの越境的役割」『マーケティングレビュー』Vol.7 No.1　論文を読む（J-STAGE）↗
• Kohli, A. K., & Jaworski, B. J. (1990). Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications. Journal of Marketing, 54(2), 1–18.
• Jaworski, B. J., & Kohli, A. K. (1993). Market Orientation: Antecedents and Consequences. Journal of Marketing, 57(3), 53–70.
• Esber, D., Stein, E., Boudet, J., & Robinson, K. (2026年4月21日). Reinventing marketing workflows with agentic AI. McKinsey & Company.　レポートを読む ↗
• 日本経済新聞「ソニー、起業支援10年の深化 十時裕樹社長が探る革新ドライバー」
• 黒澤友貴（2025年11月15日）「大学院に進学していないのに、アカデミック論文執筆に挑戦した話」日経COMEMO　記事を読む ↗